Bancarrota despilfarrada / Jeff Jarvis

Associated Press publicó la situación de seis editoras que se han declarado en bancarrota (Tribune, Freedom, Philadelphia, Sun-Times, Journal Register y el Star-Tribune), representando un total de 66 periódicos diarios entre todas ellas.

En su mayor parte están utilizando la bancarrota básicamente para reestructurar una deuda en la que de entrada no deberían de haber incurrido. La deuda casi los mató. A menudo están manteniendo vestigios de la gestión heredada que les llevó a tomar esas malas decisiones y a no hacer los valientes movimientos estratégicos que demanda la era digital. Lamentablemente, ninguno de ellos ha utilizado la gran aunque difícil oportunidad que les brinda la bancarrota para reinventar su negocio y a si mismos.

La bancarrota permite a una editora de periódicos despojarse del pasado. Puede salirse de contratos y alquileres de papel, plantas de impresión, de distribución, camiones. Puede también terminar con contratos laborales, reduciendo los gatos de indemnización. Es terriblemente doloroso, pero me temo que es tan inevitable como el fin de la ITU (el sindicato de los linotipistas). Supone una oportunidad única para repensar, reinventar y reconstruir la compañía para el futuro. ¿Es mejor estirar el dolor y no ir nunca a ningún lado? Y si no se adoptan decisiones y medidas duras, tan solo aumenta la probabilidad de que la empresa se muera y de que todo se acabe perdiendo.

Esta es otra razón por la que digo que el futuro de las noticias es empresarial. Pero con la oportunidad que han tenido de liderar el mercado en los 15 años transcurridos desde la introducción del Internet comercial, y desaprovechando la oportunidad de la bancarrota para cambiar, las instituciones heredadas no van a hacer nada por muchas razones: cambiar y hacer recortes es demasiado caro; reducir el tamaño de la compañía es demasiado doloroso para el valor corporativo y los egos creados en torno a la rentabilidad; cambiar la cultura es demasiado difícil (especialmente después de que a gran parte de las personas con talento se les rescindió el contrato); la visión estratégica simplemente no está ahí. Sea lo que sea, la historia ya se ha contado a menudo.

Pero aún así, no es demasiado tarde para las instituciones heredadas. Quizás sea un loco, pero me niego a tirar la toalla con ellos. Si estas empresas cogiesen uno o dos de los 66 periódicos que reúnen para experimentar con nuevos modelos, para repensarlos y cambiar su tamaño, y a aprender en lugar de demoler sus viejas instituciones ladrillo a ladrillo, ellos y su industria todavía moribunda saldrían mucho mejor parados. Quizás encontrarían una nueva salida.

He trabajado como consultor para un antiguo jefe mío, Advance, en su proyecto para hacer eso en Ann Arbor, matando al Ann Arbor News y empezando una nueva empresa y servicio basado en blogs y la comunidad: AnnArbor.com. El sector debería de estar observando y aprendiendo de ellos. Ese es un modelo, pero de ningún modo quiere decir que sea el único. Nuestro trabajo en la CUNY en nuevos modelos de negocios para las noticias (financiado por la Fundación Knight) presenta otra visión, que tampoco es la única.

Antes de que sea demasiado tarde, me gustaría ver a estas empresas (especialmente a las que están aún o a punto de entrar en bancarrota) probar más modelos:

*continuar con el papel, pero dividiendo las funciones de la compañía y subcontratando todo lo que sea posible;
*invertir en una red ampliamente distribuida de páginas web independientes, locales y de interés, a las que la empresa añadiría valor con la selección editorial y con las ventas:
*creando una verdadera red de anuncios;
*creando un producto de una calidad muy alta y (sí) cobrando mucho por ello;
*creando una serie de servicios de especial interés muy específicos y, en algunos casos, publicaciones; *creando la craigslist todavía gratuita en su mayor parte, pero con más valor, con una mayor selección que aporte más calidad y servicios;
*experimentando con nuevos servicios para los empresarios locales (especialmente aquellos que son tan pequeños que jamás se han permitido acudir a periódicos grandes e ineficientes), incluyendo ayuda para tener éxito en Google, Yelp, etcétera;
*creando fuerzas de ventas ciudadanas a escala para servir a esos pequeños empresarios;
* ¿qué más?

Hace unos días intercambié unos correos electrónicos sobre este tema con John Paton, jefe de Impremedia, que se ha convertido en el mayor editor en español en Estados Unidos. Para llegar a este punto, la compañía ha tenido que adoptar decisiones difíciles y hacerse más pequeña, subcontratando y buscando eficiencias, centrándose, y cambiando su cultura para poner el mercado digital por delante. El sector también debería de estar atento a estos esfuerzos.

John me preguntaba por qué las empresas tradicionales se dejan con tanta frecuencia fuera del debate sobre el futuro de las noticias. Yo le expliqué mis puntos de vista, lo que he mencionado anteriormente, y añadí que para los emprendedores es más fácil construir desde cero y hasta arriba que para las grandes instituciones, que tienen que reconstruir desde arriba hacia abajo.

Pero terminé diciéndole esto: ¿Cómo pueden esas compañías heredadas seguir en el juego? Actuando como emprendedores, afrontando con valentía las nuevas realidades y tomando decisiones firmes para transformarse radicalmente. Es totalmente posible. Pero es duro. Y es excepcional.

Todavía queda un minuto antes de medianoche para intentarlo.